CONCURRENTIE ANALYSE

Waarom een concurrentieanalyse met vijf krachten?

Concurrentie bevindt zich niet alleen in de strijd tussen spelers binnen een bepaalde markt, maar reikt volgens Porter verder dan dat. Het is simpel en kortzichtig om je gedachte over concurrentie te beperken tot je directe concurrenten in de branche. Porter doet de volgende uitspraak over de samenhang tussen strategie en concurrentie.

Hiermee geeft hij duidelijk aan dat concurrentie een leidende factor is bij het bepalen van strategie. Echter is het een misvatting om je blik op concurrentie te beperken tot je directe concurrenten. Om de concurrentie volgens de vijf concurrentie-krachten van Porter in beeld te krijgen, dien je de concurrentieanalyse uit te voeren. Michael Porter toont in zijn artikel aan dat de aard en mate van concurrentie in een bepaalde branche, afhangt van de volgende vijf krachten;

• bedreiging van nieuwe toetreders
• onderhandelingspositie van afnemers
• onderhandelingspositie van leveranciers
• bedreiging van substitutie producten (eventueel)
• manoeuvres onder huidige deelnemers in de branche

Concurrentie vs concurrenten

Tijd om een veelgemaakte fout voor eens en altijd uit de wereld te helpen. De termen concurrentie en concurrenten worden vaak door elkaar gehaald. Laten we in het licht van Porter deze termen eens verklaren. Concurrentie kan gelezen worden als (concurrentie) ‘kracht’ waarmee de verschillende krachten bedoeld worden die extern inwerken op de onderneming. Deze krachten beperken zich niet tot de markt waarin je actief bent maar ook krachten vanuit potentiële toetreders; afnemers, leveranciers en substituten. De concurrentieanalyse brengt deze vijf krachten in kaart. Concurrenten zijn specifieke aanbieders in de markt. De concurrentenanalyse zoomt in op de eigenschappen van individuele spelers. Deze concurrentenanalyse wordt ingezet om de interne concurrentie (concurrentie binnen de bedrijfstak) in kaart te brengen. Concurrentieanalyse is gericht op de vijf concurrentie-krachten. Concurrentenanalyse is gericht op de directe concurrenten in de bedrijfstak.

Concurrentieanalyse maken

Het artikel van Porter bevat verschillende factoren per concurrentie-kracht waar je als marketeer aandacht aan dient te bestreden. Hieronder een overzicht van deze factoren voor je concurrentieanalyse. Deze link gaat specifiek in op het vijf krachten model.

Interne concurrentie

intensiteit van rivaliteit

De volgende factoren kunnen volgens Porter van invloed zijn op de intensiteit van rivalen onderling.

• groot aantal directe concurrenten of concurrenten zijn grofweg even machtig
• de groei en innovatie van de bedrijfstak is beperkt
• het product kent een beperkte maten van differentiatie onderling en overstapkosten zijn laag
• vaste kosten zijn hoog, of het product is bederfelijk
• capaciteit is sterk verbonden met productie-periodes waarbij kortstondig grote hoeveelheden de markt op komen
• exit-barrières zijn hoog. Het is moeilijk om de bedrijfstak te verlaten door bepaalde assets
• partijen zijn zeer verschillende in het aanvliegen van de markt

Kopersmacht

onderhandelingspositie van afnemers

De macht van afnemers kan volgens Porter hoog zijn wanneer;

• deze geconcentreerd is en / of in grote volumes koopt
• de producten standaard en ongedifferentieerd zijn
• de producten slechts een fractie zijn van de waarde van het eindproduct
• afnemers lage winst-marges hebben, dit creëert een incentive om prijzen onder druk te zetten
• het product niet of in mindere mate belangrijk is voor de kwaliteit van het eindproduct
• het product geen geld bespaard voor de afnemers en het niet wordt terugverdient door de afnemer
• de bedreiging reëel is dat afnemers achterwaarts integreren in de bedrijfskolom

Leveranciersmacht

onderhandelingspositie van leveranciers

De leveranciersmacht kan volgens Porter hoog zijn wanneer;

• de bedrijfstak gedomineerd wordt door enkele leveranciers waarbij er meer directe concurrenten zijn dan leveranciers
• de producten zijn sterk gedifferentieerd van elkaar
• producten hebben hoge mate van overstapkosten
• het niets te maken heeft met andere producten die de bedrijfstak nodig heeft
• er een mogelijke bedreiging speelt waarbij leveranciers voorwaarts integreren in de bedrijfskolom
• de bedrijfstak een minder belangrijke afnemer is van de leveranciers groep

Bedreiging substituten

bedreiging van substitutie producten

Mogelijke substituten die de meeste aandacht verdienen volgens Porter zijn;

• A. substitutie producten die onderhevig zijn aan trends waarbij hun prijs-prestatie verhouding verbeterd ten opzichte van het huidige product binnen de bedrijfstak
• B. worden geproduceerd door bedrijfstakken die hoge winst-marges behalen. Porter bedoelt hiermee dat bedrijfstakken met hoge winst-marges de middelen hebben om snel te ontwikkelen naar producten met betere prijs-prestatie verhoudingen.

Op dit laatste punt wil ik – anno nu – een nuance aanbrengen. Toen Porter in 1979 zijn artikel publiceerde was kapitaal een grotere vereiste om door te ontwikkelen, dan vandaag de dag. In mijn optiek heeft technologische ontwikkeling ervoor gezorgd dat grote hoeveelheden kapitaal niet altijdeen vereiste zijn om te ontwikkelen naar een betere prijs-prestatie met een substitutie product. Spotify is hier een mooi voorbeeld van. Het Zweedse bedrijf ontwikkelde zich als startup met beperkt kapitaal – in verhouding met traditionele muziek-distributie – tot een nieuwe standaard binnen de muziek-branche. Dit terwijl het in den beginne een substituut was voor traditionele muziek-dragers. Dit gaat natuurlijk niet altijd op. Mijn mening is dat kapitaal minder vaak vereist is voor door-ontwikkeling dan vroeger. Uiteraard zijn er nog steeds voorbeelden te noemen waarbij substituten kapitaal-krachtig moeten zijn – in verhouding tot de traditionele bedrijfstak – om de ontwikkeling naar een beter alternatief te maken.

Toetredingsbarrières

bedreiging van nieuwe toetreders

Volgens Porter zijn er 6 hoofd-bronnen die entree van toetreders lastig maken

1. Schaalvoordelen
2. product-differentiatie
3. kapitaal-vereisten
4. kostennadelen onafhankelijk van grootte
5. toegang tot distributie kanalen
6. overheidsbeleid

Door onderstaande scenario’s wordt het risico van potentiële toetreders mogelijk afgezwakt.

• de gevestigde ondernemingen bezitten aanzienlijke middelen om terug te vechten
• waarschijnlijkheid dat de gevestigde ondernemingen hun prijzen vermindert om markt aandeel te behouden
• lage groei in de bedrijfstak waardoor het lastig is voor een nieuweling zich in de bedrijfstak op te nemen

Conclusie concurrentieanalyse

Na het uitwerken van je concurrentieanalyse dien je de conclusie te formuleren in de vorm van kansen en bedreigingen. Dit kun je als volgt doen.

1. beschrijf de verschillende concurrentie-krachten met behulp van het vijf krachten model. Neem ook trends en ‘verwachte situatie’ mee in je concurrentieanalyse.
2. beschrijf in een beknopte samenvatting de belangrijkste factoren uit je concurrentieanalyse. Werk met een driepunts-schaal (laag, gemiddeld, hoog) of met een vijfpunts-schaal (zeer laag, laag, gemiddeld, hoog, zeer hoog). Geef een waarde per factor voor de ‘huidige situatie’ en de ‘verwachte situatie’.
3. Verwerk de samenvatting tot specifieke kansen en bedreigingen. Bijvoorbeeld “de leveranciers-macht neemt gestaag toe in de komende 3 jaar, door afname van het aantal kwalitatieve leveranciers”. Hiermee verwerk je de concurrentieanalyse tot specifieke kansen en bedreigingen die op input leveren voor de SWOT en confrontatiematrix.

Vijf krachten model in de praktijk

Voor ervaren marketeers is de het vijf krachten model een veel gebruikt instrument voor de concurrentieanalyse. Het model is in te zetten voor specifieke product-markt combinaties (afgekort PMC’s), merken of business-units.

Input voor confrontatiematrix

Het is raadzaam om de concurrentieanalyse te gebruiken in combinatie met de SWOT en confrontatiematrix. Deze aanpak levert een beeld van de markt-fit op. Vanuit dit beeld kun je de interne factoren optimaliseren voor jouw markt.

Kritiek op het vijf krachten model

Het vijf krachten model wordt niet alleen geroemd, als concurrentieanalyse. Zo zou het model te veel redeneren vanuit bestaande markten. Spelers die een markt sterk innoveren komen vaak niet vanuit de bedrijfstak zelf maar van buitenaf. Zo gooide Spotify de muziek-markt overhoop zonder daar vooraf deel van uit te maken. Of kwam Tesla met een alternatief voor de bestaande auto-industrie zonder daarvoor ooit een auto te hebben gemaakt. Een ander voorbeeld van ‘strategisch innoveren’ komt van het Duitse bedrijf Hello Fresh. Die als thuisbezorg-kruidenier gezonde maaltijden met recepten op abonnementsvorm verkoopt. Hello Fresh heeft voordat ze deze ‘nieuwe markt’ creëerde nooit een positie gehad in de bestaande supermarkt wereld. Besteed voldoende aandacht aan product-ontwikkeling en innovatie van partijen buiten je bedrijfstak. De concurrentieanalyse is geen glazen bol, maar biedt wel de leidraad om na te denken over de krachten die inspelen op je bedrijf.

Strategisch innoveren

Hoe om te gaan met sterk innoverende nieuwkomers die de nieuwe standaard in een markt bepalen of een nieuwe niche aanboren in de bestaande markt? Neem tijdens je concurrentieanalyse onderstaande punten mee.

1. Ga na of het een substituut of een toetreder op de bestaande markt betreft. in het voorbeeld van Spotify zou je van een substituut kunnen spreken van de traditionele CD’s waarbij de vorm van het product en de beleving hierbij sterk veranderd is. In het geval van Tesla betreft het (in mijn optiek) een ‘innoverende nieuwe toetreder’ op de bestaande automotive markt.
2. Indien de bedrijfstak lange tijd niet of nauwelijks geïnnoveerd is, is het zeer raadzaam om na te gaan hoe groot de kans (of bedreiging) is dat dit gaat gebeuren. Daag jezelf en je organisatie uit om antwoord te krijgen op deze vraag. Vergeet technologische innovaties – in bijvoorbeeld aanverwante markten – niet in je gedachte-experiment.