Wat is een ABCD analyse?
Een ABCD analyse is een marketingmodel waarmee inzicht wordt verkregen in de externe omgeving van een organisatie. Hierdoor worden de kansen en bedreigingen in de bedrijfstak (meso omgeving) in kaart gebracht. De letters ABCD staan voor Afnemersanalyse, Bedrijfstakanalyse, Concurrentieanalyse en Distributieanalyse.
Marktomgeving: micro, meso en macro omgeving
De term ‘marktomgeving’ wordt gebruikt om alle elementen die invloed hebben op de daadwerkelijke prestaties van een markt te identificeren. Het gaat hierbij om factoren op drie verschillende niveaus:
- Micro omgeving: de micro omgeving omvat alle factoren binnen het bedrijf zelf waar de onderneming direct controle op heeft. Hieronder vallen de financiën, waardeketen, marketing en de afnemers. De micro omgeving wordt in een situatieanalyse bestudeerd met een interne analyse.
- Meso omgeving: de meso omgeving omvat de gehele bedrijfstak of branche. Dit zijn factoren waarmee de onderneming niet direct maar wel indirect op de omgeving in kan spelen. Er is sprake van beperkte controle. De meso omgeving wordt bestudeerd in een externe analyse.
- Macro omgeving: de macro omgeving heeft betrekking op de gehele markt. Hieronder vallen factoren waar de onderneming (vrijwel) geen controle over heeft, maar waar het wel mee te maken krijgt. Bijvoorbeeld politieke en juridische factoren. Ook de macro omgeving wordt bestudeerd in de externe analyse.
Meso omgeving en ABCD methode
De ABCD methode is één van de analysemethoden die wordt gebruikt om de bedrijfstak te onderzoeken, of de meso analyse uit te voeren. Een ander onderzoeksmodel dat je hiervoor kunt gebruiken is de brancheanalyse. Daarbij wordt ook aandacht besteed aan de stakeholders voor een genuanceerder totaalplaatje, in het ABCD model gebeurt dit niet.
ABCD model meest praktische keuze
De ABCD analyse is een erg efficiënt model, ontstaan vanuit de praktijk. Een nadeel is dat je partners en het algemene publiek buiten beschouwing laat terwijl deze wel een belangrijke invloed kunnen hebben op de marketingstrategie en het handelen van de organisatie. Maar de ABCD analyse zorgt er wel voor dat je de branche snel en praktisch in kaart kunt brengen. We nemen de verschillende analyses uit de ABCD methode verder onder de loep.
Afnemersanalyse
De klant staat steeds vaker centraal in de hedendaagse marktopvatting. De afnemersanalyse is daarom de ideale manier om klanten te begrijpen en de strategie van een onderneming hierop af te stemmen. De afnemersanalyse wordt niet alleen gebruikt in de ABCD analyse. Ook in de situatie analyse en externe analyse is de afnemersanalyse belangrijk. Het stelt de onderneming in staat in te spelen op kansen en bedreigingen die de afnemers met zich meebrengen.
We zien onze klanten als gasten die uitgenodigd zijn voor een feest, en wij zijn de gastvrouwen en gastheren. Het is ons werk om ieder aspect van de klantervaring elke dag een beetje beter te maken.
Vragen in de afnemersanalyse
In de afnemersanalyse beantwoord je zoveel mogelijk van de volgende vragen in de categorieën Wie, Wat, Waar, Wanneer en Waarom:
- Wie – Wie zijn de huidige en potentiële afnemers?
Tot welke doelgroep behoren de klanten?
Zijn er verschillende typen klanten te onderscheiden voor het product?
Hoe groot is de groep potentiële klanten? Zijn dit particulieren of bedrijven?
Wat is hun koopgedrag en hoeveel kunnen zij besteden? - Wat – Wat doen onze huidige en eventueel potentiële afnemers met onze producten?
- Waar – Waar kopen de huidige en potentiële afnemers onze producten?
Worden de producten online of in een winkel gekocht? Waar precies?
Waar wonen onze afnemers en potentiële afnemers?
Waar koopt de potentiële klant zijn (vergelijkbare) producten nu? - Wanneer – Wanneer kopen onze huidige en potentiële afnemers onze producten?
Op welke momenten (ochtend, avond, weekend, vakantie) koopt de klant het product? - Waarom – Waarom kopen onze huidige en potentiële afnemers onze producten?
Wat is het nut van het product voor de klanten? Denk bijvoorbeeld aan kwaliteit, service, variatie, prijs, duurzaamheid en exclusiviteit.
Heeft het product emotionele waarde voor de klant? - Waarom – Waarom kopen bepaalde potentiële klanten het product nu niet?
Conclusie afnemersanalyse
Deze vragen gebruik je om een opsomming te maken van de kansen en bedreigingen met betrekking tot de klanten. Zo wordt inzichtelijk hoe klantwaarde zo goed mogelijk kan worden geleverd. Dit kan een belangrijke rol spelen voor de strategiebepaling en een concurrentievoordeel opleveren voor de onderneming.
Stappenplan voor de bedrijfstakanalyse
De bedrijfstakanalyse, ook wel brancheanalyse genoemd, bestaat uit de volgende stappen:
- Breng de macro-omgeving in kaart met behulp van de DESTEP-analyse indien je dit nog niet gedaan hebt.
De DESTEP-analyse is belangrijk voor het in kaart brengen van de macro-omgeving. Doe dat voordat je aan de slag gaat met de bedrijfstakanalyse tijdens je meso-analyse.
Welke macro-omgevingsfactoren beïnvloeden de markt waarin de organisatie actief is en bepalen hiermee de aantrekkelijkheid van de markt?
Welke invloed hebben deze factoren en zijn dit kansen of bedreigingen voor de organisatie? - Beschrijf de algemene marktfactoren die de aantrekkelijkheid van de markt weergeven.
Focus bijvoorbeeld op marktomvang, kostenstructuur, trends, groei, de levenscyclus en de conjunctuur- en seizoensgevoeligheid. - Analyseer de concurrentie op de markt.
De concurrentie (niet te verwarren met de concurrenten) is medebepalend voor de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. De concurrentie kan geanalyseerd worden met het Vijfkrachtenmodel van Porter. Hier gaan we dieper op in bij de concurrentieanalyse in dit artikel.
Conclusie bedrijfstakanalyse
De bedrijfstakanalyse wordt afgesloten met een conclusie over de marktaantrekkelijkheid. De algemene marktfactoren en bedrijfsstructuurfactoren (waaronder het Vijfkrachtenmodel van Porter) krijgen elk een score. Alle scores bij elkaar bepalen uiteindelijk de aantrekkelijkheid van de markt.
Concurrentieanalyse
De concurrentieanalyse analyseert de kansen en bedreigingen die voortkomen uit de belangrijkste concurrenten. Het geeft antwoord op de vraag:
‘Welke invloed hebben concurrenten op de onderneming en hoe dien je hiermee om te gaan?’
Een onderneming kan zo niet alleen zichzelf verbeteren, maar ook gebruik maken van de zwakke plekken van de concurrent. De concurrentieanalyse maakt ook deel uit van de situatieanalyse en de externe analyse.
Concurrentieanalyse
De concurrentieanalyse concentreert zich niet alleen op de directe concurrenten in de markt. Er wordt ook gekeken naar nieuwe toetreders in de markt, afnemers, leveranciers en bedreiging van substitutie producten.
Concurrentie kan gelezen worden als (concurrentie) ‘kracht’, waarmee de verschillende krachten bedoeld worden die extern inwerken op de onderneming. De concurrentieanalyse brengt deze vijf krachten in kaart met behulp van het Vijfkrachtenmodel van Porter.
Vijfkrachtenmodel van Porter
In het Vijfkrachtenmodel van Porter spelen de volgende factoren (concurrentiekrachten) die inwerken op een onderneming een rol:
- Macht van de leveranciers
- Macht van de afnemers
- Mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn
- Dreiging van nieuwe toetreders op de markt
- Onderlinge concurrentie van spelers op de markt
Leverancierskracht
De macht van de leveranciers wordt bepaald door het aantal leveranciers op de markt en de onderhandelingspositie die de leveranciers hierin hebben. Bij veel leveranciers en weinig onderhandelingsmacht zullen de prijzen van grondstoffen en materialen laag zijn. Zijn er weinig leveranciers die een sterke onderhandelingspositie hebben, dan zijn de prijzen hoog.
Afnemerskracht
De macht van afnemers wordt bepaald door het aantal afnemers en de mate waarin afnemers kritisch zijn in hun aankoop. Bij een groot aantal afnemers die niet kritisch zijn, zal de onderhandelingsmacht van de afnemers niet groot zijn. Bij slechts enkele afnemers die ook kritisch zijn, is de onderhandelingsmacht groot.
Kracht van substituten
Indien het eenvoudig is om de producten of diensten door een ander product of een andere dienst te vervangen, is er een grote dreiging van nieuwe bedrijven die tot de markt toetreden. Hierdoor kunnen de marges onder druk komen te staan en de concurrentie kan toenemen. Indien de dienst of het product juist lastig te vervangen is, gebeurt het omgekeerde.
Potentiële toetreders
Als de drempel om tot de markt toe te treden laag is, bijvoorbeeld door lage kosten en een geringe tijdsinvestering, kunnen veel bedrijven de markt betreden. Concurrentie neemt dan snel toe en marges komen onder druk te staan. Hoge drempels voor toetreding, zoals een slechte toegang tot distributiekanalen of een vereiste kapitaalhoeveelheid voor toetreding, zorgen voor een lage dreiging van nieuwe toetreders.
Concurrentiekracht van spelers op de markt onderling
De mate van rivaliteit tussen bedrijven onderling heeft grote invloed op de marge van producten en diensten. Veel concurrenten met hetzelfde aanbod zorgt voor lage marges. Bij weinig concurrenten is er juist een stabiel prijsbeleid. Differentiatie door onderscheidend te zijn, kan hiervoor uitkomst bieden.
Strategy is about making choices, trade-offs; it’s about deliberately choosing to be different.
Conclusie concurrentieanalyse
Het resultaat van de concurrentieanalyse geeft inzicht in de vraag of de branche aantrekkelijk is voor de onderneming of niet.
Wanneer de machtsposities, rivaliteit en dreiging laag zijn, is sprake van een interessante branche voor de onderneming om te betreden.
De afnemers en leveranciers zijn de belangrijkste spelers in de markt.
Wanneer de onderhandelingsmacht van afnemers en leveranciers hoog is, wordt de branche minder aantrekkelijk.
Bij een grote rivaliteit tussen de aanbieders en de concurrenten op de markt, is deze eveneens een stuk minder aantrekkelijk.
Distributieanalyse
De distributieanalyse geeft inzicht in de manier waarop een onderneming producten of diensten naar de klant distribueert. De distributieanalyse laat zien welke invloed dit heeft op de onderneming en welke kansen en bedreigingen dit veroorzaakt. Door de strategie hierop af te stemmen, kan effectief ingespeeld worden op de behoeften van de klant.
In een goede distributieanalyse moeten de volgende vier niveaus onderzocht worden:
- Distributiewijze
- Distributiefunctie
- Distributievormen en distributiepositie
- Distributieconcentratie
Distributiewijze
‘Hoe bereiken producten of diensten de afnemers?’ Deze vraag staat centraal bij het onderzoek naar de distributiewijze. Kijk hierbij naar de dominante methoden om producten of diensten aan afnemers te leveren, maar ook naar verschuivingen, een eventuele mix van distributiemethoden en hoe deze zich ontwikkelt.
Distributiefunctie
De distributiefunctie draait om het creëren van extra waarde voor de afnemer en is onder te verdelen in een fysieke functie en een marketingfunctie.
– Bij de fysieke functie richt de distributieanalyse zich op de mogelijkheden en onmogelijkheden van fysieke leveringen, oftewel de logistiek. Hierbij kijk je bijvoorbeeld naar flexibiliteit en efficiency van distribuanten en kan waarde gecreëerd worden door technologische ontwikkelingen.
– Bij de marketingfunctie wordt gekeken naar de manier waarop distributie waarde toevoegt voor de afnemer. Hierbij wordt aandacht besteed aan de manier van distributie om in te spelen op de wensen van afnemers én van de afnemers van jouw afnemers.
Distributiepositie
De distributiepositie geeft inzicht in de aanwezigheid van de organisatie in het distributiekanaal ten opzichte van andere aanbieders. Dit geeft inzicht in de relatieve machtspositie van de organisatie, de afhankelijkheid van het distributiekanaal, de toegang tot de eindafnemer ten opzichte van concurrenten en mobiliteit barrières. Zo kun je bepalen of je de huidige distributiekanalen kunt versterken, of deze juist moet afbouwen en dat je nieuwe distributiekanalen moet aanboren voor omzetgroei.
Conclusie van de ABCD analyse
Met behulp van de afnemersanalyse, bedrijfstakanalyse, concurrentieanalyse en distributieanalyse heb je de bedrijfstak in kaart gebracht en weet je wat de kansen en bedreigingen zijn waar de onderneming op in kan spelen. De bevindingen uit de afzonderlijke analyses (afnemersanalyse, bedrijfstakanalyse, concurrentieanalyse en distributieanalyse) dienen ook als input voor de SWOT analyse. De gevonden kansen en bedreigingen uit de ABCD analyse (externe analyse) kun je zo afzetten tegen de sterke en zwakke punten uit de interne analyse middels. Vervolgens kun je het strategisch marketingbeleid voor de onderneming gaan vormgeven
Monique van der Linde
Journalist marketing en commercie
Monique is een gedreven onderneemster en heeft in de combinatie van haar commerciële en journalistieke achtergrond, de uitdaging gevonden om complexe marketing onderwerpen in jip-en-janneke taal uit te leggen. Daarmee maakt ze marketing toegankelijk voor een groot publiek.
zijn er argumenten om juist voor het krachten model van Porter te kiezen of juist voor de ABCD-methode? het betreft om het maken van een app
Beste lezer,
Op dit moment ben ik bezig met het schrijven van een marketingplan. Op dit moment zijn er twee dingen die mij opvallen en misschien weet u het antwoordt hierop.
1. Waarom wordt er na bepalen van doelstellingen (beginfase) gestart met marktonderzoek(extern) en niet met het onderzoeken van de organisatie (intern) is daar een specifieke reden voor?
2. Wat mij opvalt aan het ABCD model is; dat het model wordt gebruikt om de meso in kaart te brengen. Maar op het moment dat je bij Bedrijfstak analyse uitkomt wordt er verwacht dat je DESTEP gebruikt maar dit is voor de macro omgeving? (geen meso dus) Is het ABCD model dan niet overkoepelend om de meso en macro omgeving in kaart te brengen?
Want zo als ik het nu lees is het bedoeld voor de meso omgeving.
Met vriendelijke groet,
Mark van Maanen
Momenteel bevind ik mij in dezelfde situatie als Mark en ik zou graag op beide vragen ook het antwoord vernemen.
Met vriendelijke groet,
Bart
Beste Mark en Bart,
Ik loop graag je vragen even langs:
1. De volgorde waarin je de situatie-analyse uitvoert maakt op zich niet zoveel uit. Zolang zowel de externe analyse als de interne analyse er maar onderdeel van uitmaken en je beide gebruik als input voor je SWOT-analyse. Persoonlijk geef ik de voorkeur aan het verkennen van de markt als eerste stap en daarna pas het bekijken van de interne omgeving, omdat je zo als het ware inzoomt. Eerst bekijk je de kansen en bedreigingen van het grotere geheel (de markt) en daarna zoom je in en analyseer je de sterktes en zwaktes die specifiek spelen bij jouw organisatie. Er is echter geen sprake van ‘goed of fout’ zolang je situatie-analyse maar compleet is en je geen factoren over het hoofd ziet.
2. De ABCD-analyse is een efficiënte methode om de externe omgeving (meso-omgeving) van de organisatie te analyseren. De bedrijfstakanalyse of brancheanalyse maakt daar zoals je weet onderdeel van uit en dient om kansen en bedreigingen op te sporen binnen de bedrijfstak waarin de onderneming actief is.
Onderdeel van je stappen bij het in kaart brengen van de macro-omgeving met behulp van de DESTEP-analyse indien je dit nog niet eerder gedaan hebt. Dat laatste is een belangrijke toevoeging. De DESTEP-analyse is dus belangrijk voor het in kaart brengen van de macro-omgeving, maar dat doe je veelal al voordat je aan de slag gaat met de bedrijfstakanalyse tijdens je meso-analyse.
Laat het gerust weten indien jullie nog vragen hebben.